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从供应链出发打造品牌服装企业-专访简派SCM服装供应链管理系统首席顾问

  成立于1998年的广州市汇美时尚集团股份有限公司(下文简称汇美集团),在中国互联网萌芽阶段借助电子商务平台成功实现ODM模式转型,近年来更是迎来爆发式发展:2008年其旗下“茵曼”品牌正式进入互联网零售;2013年原创设计师潮牌“初语”正式加入汇美大家庭;2014年高端女装品牌“生活在左”应运而生等。纵观近些年汇美集团的快速发展,不难发现服装供应链建设是其崛起的关键要素,本刊记者专访汇美集团供应链总经理刘明光先生,与读者共同分享其服装供应链建设方面的心得体会。

 

1998~2016年的18年间,汇美集团经历了三次转型过程:1998年作为起点阶段,主营ODM业务,打磨产品品牌基础;2005~2008年作为转型阶段,由传统制造向自主品牌转型,由B2B向B2C转型,并开启电商零售时代;2011~2014年是单品牌向多品牌发展阶段,茵曼也由原创品牌向全民时尚品牌迈进;2015年至今属于时尚生态圈打造阶段,通过单一渠道向全渠道扩展之际,改变传统单一服装企业形成的时尚生态圈,进而打造更具包容性、更具代表性的多方主体生态圈。当下,时尚零售企业已经进入全渠道转型的关键时期,供应链建设既是各方关注的焦点,也是企业转型的基础,作用尤为突出。


正确认识供应链,加强柔性建设

 中国服装企业对供应链概念普遍比较模糊,简单地认为生产采购就等同于供应链,存在严重的定位不准、认知偏差等问题,这种“眉毛胡子一把抓”的供应链管理模式不仅无法提高供应链效率,反而会给企业生产造成额外的负担。刘明光认为,任何一家企业在组织架构上都可大致分为三个部分:产品供应,产品销售和行政后勤。各部门各司其职,发挥作用,并协调各方,以实现整体效益的最大化。然而许多企业的现实情况却并非如此,在企业管理内部,采购和供应链管理部门往往被边缘化,缺乏独立性,例如企业在产品开发阶段未进行深入研究,而将任务下压至生产采购部门,造成生产采购任务激增甚至重复工作,非常浪费时间,这种受困于其他部门牵制的供应链管理模式,很难发挥出供应链部门的实际价值。


“汇美集团目前采用的是柔性供应链,这种供应链模式能够对市场变化作出快速反应,快速反应能力并非通过省略供应链步骤实现,而是让供应链各步骤环环相扣,不重复工作,从而提高反应速度和执行效率。此外,汇美集团自主研发的开放、透明供应链管理系统,能够贯穿于供应链各个环节,对所有数据进行统一编码管理,以减少因认知差异造成的沟通错误,也在一定程度上提高供应链反应速度,并起到对供应链出现问题及时监控、管理的作用。”刘明光表示,货期、质量和成本是供应链三大要素,是实现供应链科学管理必须要把握的。例如面辅料的采购,目前市场上面辅料的生产主要分为现货制和订单制,现货制具有速度快的特点,但也存在品质、价格、货期无法保证的问题;相比之下订单制虽然品质、货期等方面优于现货制,但又难以满足现代供应链快速高效的要求,影响生产周期。因此如何结合供应链特点,采取合理、科学、有效的方式,是实现柔性供应链管理的重心所在。同时他也表示,随着现代供应链对速度、成本要求越来越高,专业化、信息化将是未来供应链建设的趋势:专业化能够帮助企业深耕物流技术,纵向提高供应链水平;信息化则能够加强供应链上各主体的横向联系,提高行动管理的协调统一性。 


做好供应商管理,助力线上线下转型升级

 供应商管理,是在新的物流与采购经济形势下提出的管理机制,也是现代供应链管理理念中重要课题。供应链管理思想的集中表现就是合作与协调,因此建立一种双赢、合作的供应商关系,对于实施准时化采购是十分关键的。

关于供应商管理,刘明光认为,与供应商战略合作,实现共赢是企业发展的必经之路。供应商与公司之间、公司中上层管理人员与一线执行人员之间的思维一定要同步,只有加深了解,才能形成合力。要将供应商当做团队成员进行管理,通过管理将专业人士统一起来,形成有“战斗力”的供应链团队,为企业发展提供稳定的供应链保障,同时也要给予供应链伙伴充分的试错机会,相互体谅,互帮互助,以求共同进步。


作为汇美集团重要的供应链伙伴,百世物流凭借其专业、高效、富有合作精神的供应链操作,与其形成了长期、稳定的伙伴关系。据了解,百世物流针对汇美集团的特殊要求,专设仓库进行货物管理,并配有一整套的仓储物流管理系统,能够快速、准确地满足其供应链需求,也在侧面提高了百世物流自身的供应链能力,是实现供应商与企业合作双赢的典型模板。“汇美集团没有专门设立品控部,所有的品质管理已经融入供应链的整套过程,流畅的供应链体系确保信息的可追溯性,从而确保原材料采购的质量,进而保证产品质量。”对于现在许多供应商提倡附加服务的做法,刘明光表示并不认可,他认为“术业有专攻”,供应链合作伙伴应该要立足供应链基础服务,专注做好本职工作,为企业提供优质核心服务。

  

对于现在许多电商将线上渠道向线下转移的做法,刘明光觉得主要原因在于目前许多电商平台缺乏供应链思想,仅是商品的零售平台,缺乏对面辅料供应商、成衣加工商和设计师的管控,未来电商平台需要更多考虑供应链要素,形成体系化、具有供应链思想的平台。2015年7月茵曼启动千城万店,以首创的O2O模式在线下实体纷纷叫苦的环境下,杀出了一条新路,10月茵曼线下体验店在上海的巴黎春天开业,并取得很好反馈。随着信息技术的进步,线上渠道转移的各方面时机已经成熟,眼下正是拓展线下渠道的好时机。对于线下门店普遍面临的去库存压力,刘明光认为处理好供应商利益关系,打通供应链各环节和实施小批量、快速反应的供应链是去库存的有效方法。未来加强线上线下融合将会是汇美集团供应链发展的重点,也是企业的重要利润点。


加强品牌建设,增强企业生命力

 “理不辨不明,事不鉴不清”,关于正确观念的讨论,汇美集团一直保持开放、兼容并包的态度,形成很好的学习氛围。汇美集团在品牌建设的道路上也经历过不断地优化和升级,从一种棉麻面料材质的认知过渡到一个品牌的认知,最终才定型成为了今天受粉丝热捧的慢生活品牌。


目前汇美集团的新品牌,主要是以女装为主,面向特定的粉丝群体,主要线上平台包括天猫、京东和唯品会等大型电商。据了解,未来汇美集团旗下的品牌将会覆盖到更广的粉丝群体,向多品类、线上线下全渠道融合的方向发展。“服装品牌应该包括产品设计,面辅料选择,版型和工艺技术要求四大要素,因此从供应链环节就要做好品牌建设工作。汇美集团的供应链管理与其他企业有所不同,是将整个产品供应的各个部门都纳入供应链管理范围之中,充分保证供应链部门在生产采购中的话语权,注重产品品质,坚持质量,才能打造品牌服装企业。”刘明光表示。

以汇美集团旗下茵曼品牌为例,其供应链品牌建设有着清晰的发展轨迹:2012年,茵曼组建原创设计师团队、专业版型团队、面辅料管理团队和工艺技术标准部等,而将物流、仓储等非核心业务外包给合作伙伴;在后面的发展过程中,依托汇美集团自己组建了专门的面辅料实验室,严格按照国家标准检测每个品牌所使用的面料,并通过自建供应链管理系统对产品供应过程进行统一管理;而针对供应商管理则设定了一整套完整的考核淘汰机制,将原来数量庞大的供应商进行精简,加深汇美集团与每一位合作伙伴的“战略合作”深度,并达到了效率和品质的预期的效果。“茵曼+”供应链建设始终坚持提升供应链供应的产品品质,杜绝残次品出现在供应链体系之中。


全球化脚步的日益加快和国际服装品牌的强势冲击,对本土服装企业的供应链品牌建设提出新的更高要求。“虽然近些年中国的服装产业发展迅猛,然而整体而言国外服装企业综合实力仍强于中国服装企业,其根源在于管理差异,其中管理思维差异是中外供应链最显著的不同。中国传统服装企业由于缺乏供应链管控思想,对于供应链管理思维混乱,缺乏标准。以快时尚品牌为例,其提倡的快速反应供应链思想正在被越来越多的服装零售企业所追捧,甚至达到一种不加思考、照搬照用的地步。然而实践证明:中国服装企业在供应链建设方面盲目参照国际快时尚品牌的供应链建设模式,实际效果并不理想,了解供应链实质性内容,分析根源性问题,才是突破困局的根本方法。”刘明光说道。

 


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来源:现代物流杂志社